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Gestion et gestionnaires de l’Ere de l’Excès

  ----Rédigé à l’occasion du 9ème anniversaire de ChemChina

  L’hiver de Pékin a été exceptionnellement long cette année, ce qui semble co?ncider avec la crise économique. Cette longue période nous permet de réfléchir un peu et de bien se préparer pour le printemps à venir.

  J’ai beaucoup réfléchi à l’avenir de ChemChina durant ce long hiver.

  Je suis une personne avec un fort sentiment envers la crise. Je pense toujours à faire moins d’erreurs ni pas d’erreur. Je cherche toujours à développer notre entreprise dans la concurrence.

  Cela se renforce de jour en jour avec le temps ainsi que la gestion de l’entreprise.

  Nos actifs et notre chiffre d’affaires actuels dépassent 200 milliards de yuans, et nous sommes aujourd’hui parmi les 500 grandes entreprises au monde. Pourtant, je ne ressens pas la joie du succès, ni de rel?che. Le défi reste une chose à laquelle je pense et je confronte tous les jours.

  Si notre environnement extérieur continue de se dégrader, si l’économie continue de ralentir, qu’allons-nous faire ? Pour une entreprise, la chute est aussi soudaine que la prospérité. Une entreprise a sa périodicité. Les entreprises capables de résister aux fluctuations du cycle économique et de grandir sont plut?t rares. Je profite de cette occasion pour parler avec vous de la gestion de l’entreprise, et d’étudier comment rendre notre gestion et nos gestionnaires plus efficaces.

  Les entreprises chimiques traversent actuellement une période des plus dures. De nombreux directeurs disent que même la crise financière était moins difficile que la crise actuelle. Le ralentissement périodique de l’industrie se superpose avec la chute de la croissance macro-économique nationale ; la contraction de la demande se mélange avec la surcapacité ; la hausse de co?ts de matières premières et l’homogénéisation des produits coexistent ; tout cela rend l’industrie difficile.

  La mondialisation et l’innovation technologique sont en train de fusionner. Aujourd’hui, nous devons aller plus loin et percevoir, juger, prévoir l’industrie au niveau mondial.

  D’une perspective globale, sur la dernière décennie, les dividendes démographiques se sont progressivement affaiblis. Avec le développement à grande échelle de sources d’énergie non-conventionnelles, tels que le gaz de schiste, la ? Reindustrialisation ? et la ? Régression de la production ? des Etats-Unis ont impliqué une forte impulsion, due à la baisse du co?t de matières premières et des énergies ; sa compétitivité de l’industrie chimique s’en est trouvé renforcée. La situation de délocalisation vers les pays émergents a changé.

  Selon les statistiques, le taux d’exploitation de l’industrie chimique américaine est plus élevé que le niveau moyen de la dernière décennie. Le taux des trois dernières années est plus élevé que le taux mondial. L’exploitation du ? Gaz de schiste ? permet l’émergence soudaine d’énergie fossile non traditionnelle sur le marché d’énergie mondiale. La ? Révolution du gaz de schiste ? dans le domaine d’énergie au monde a élargi l’approvisionnement du gaz naturel au niveau global. Elle influencera profondément les relations entre l’approvisionnement et la demande du marché de gaz naturel, la structure d’énergies mondiale, la sécurité régionale, la perspective de nouvelle énergie, la réduction d’émission de gaz à effet de serre, ainsi que la conjoncture climatique etc. Nous devons constater que l’énergie éolienne et l’énergie solaire ainsi que l’industrie automobile de nouvelle énergie sont frappées par la réduction de prix du gaz naturel et les co?ts de production d’électricité par l’énergie éolienne et l’énergie photovolta?que.

  D’un c?té, nous sommes confrontés aux industries étrangères de bas co?t et de haute technologie ; d’un autre, nous avons l’extension de la capacité de production interne, résultat de la surcapacité. Les données montrent que l’industrie chimique est aujourd’hui l’un des secteurs les plus sévèrement touchés par cette situation excédentaire. Non seulement sont touchés les produits chimiques en masse, mais aussi les produits chimiques spécifiques.

  Fin 2012, l’excédent de production d’urée de notre pays était de 18 millions de tonnes ; l’engrais phosphaté dépassait les 10 millions de tonnes de la demande nationale ; la productivité du soude caustique était de 38 millions de tonnes avec un taux d’utilisation de 70%; la production du PVC a atteint 22,36 millions de tonnes avec un taux d’utilisation de 60% ; certains secteurs émergents ont également enregistré des excédents : le taux d’exploitation du polysilicium n’a pas atteint 50%, et le taux d’utilisation des produits silicones n’était que de 55%.

  Notre pays continue d’exporter en grande quantité de certains produits chimiques, y compris les produits chimiques fins pour manque de technologie, les nouveaux matériaux, l’oléfine, le méthanol, les résines synthétiques.

  Pendant des années, l’industrie chimique a connu une ? expansion ? pour atteindre un pic, puis est devenue ? stagnante ? pendant la période de dépression. Il ne faut plus rester sans rien faire et attendre que la prochaine demande soit d’importance, ce mode empirique ne doit plus se répéter. Le stade primaire où nous dépendions uniquement de l’expansion de la productivité pour s’accro?tre est terminé. Les entreprises manufacturières sont déjà dans la période de transition dont le moteur est l’innovation.

  En tant qu’entreprise pesant plus de cent milliards de yuans, nous devons être conscients du changement de la tendance actuelle, et nous devons agir en réponse à ce nouvel environnement concurrentiel.

  Pour rester sur le marché, nous devons faire une analyse approfondie des défis auxquels nous sommes confrontés, réexaminer nos stratégies, affronter l’organisation et nos équipes ; nous devons absolument établir un atout relatif dans le contexte de la mondialisation ; nous devons rétablir notre fort leadership, devenir des pionniers avec de co?ts faibles, jouer l’atout de la différenciation ou encore d’une stratégie spécifique.

  Nous vivons aujourd’hui ? l’hiver le plus froid ? depuis l’établissement de ChemChina, et c’est en raison de facteurs liés à l’environnement extérieur, mais aussi à nous-mêmes.

  Mais l’hiver est la meilleure saison pour la croissance d’une grande entreprise. L’économie a un cycle, l’entreprise a des hauts et des bas. L’entreprise et l’économie nationale sont semblables : elle ne peut pas fonctionner sur un point élevé indéfiniment. Si nous voulons nous s’intégrer au monde et construire quelque chose qui dure, chaque dirigeant doit avoir l’attitude et la capacité à affronter la dépression et la déception. Ceci deviendra notre plus grand atout.

  Lorsque le monde extérieur se demandera quand l’hiver prendra fin, nous, de notre c?té, devons profondément réfléchir sur notre stratégie de croissance et d’exploitation, réajuster notre structure. La période de dépression est le meilleur moment pour se transformer et se moderniser

  Notre développement lors des 3 à 5 prochaines années dépend s?rement d’aujourd’hui. Nous devons donc faire un pas en avant, se réorganiser pendant la période de dépression de l’industrie et évoluer dans ce réajustement difficile.

  Vu la complexité des nos activités et organisations, c’est difficile de trouver un mode empirique uniforme et apte. Nous avons aujourd’hui recours aux entrepreneurs et aux dirigeants qui ont grandi dans un environnement de bataille. Nous veillons encore plus à ce que les Chefs d’Entreprises deviennent les nouveaux pilotes d’une nouvelle organisation, d’un nouveau domaine.

  Les entrepreneurs chinois sont ceux qui se développent le plus vite dans le monde. Ils n’étaient rien au début des réformes. Aujourd’hui, ils sont directeurs et chefs d’usines. Toujours à la barre, ce sont tous des vainqueurs qui ont survécu des tempêtes ; c’est un groupe qui possède un esprit d’entreprise.

  Qu’est-ce qu’un esprit d’entreprise? Je pense que c’est un esprit congénital.

  L’économie chinoise pendant les 30 dernières années a favorisé les entrepreneurs chinois. ChemChina a en son sein ce genre de personnes.

  Notre mode de gestion ressemble à celui de nombreuses entreprises. Notre gestion s’est résumée durant les essais et les erreurs. Nous nous sommes beaucoup développés en empruntant la forte demande du ? Fabriqué en Chine ?. Si tout le monde contribue au g?teau, naturellement le g?teau peut être plus grand.

  Cependant, on a constaté que la culture de l’innovation de l’entreprise a progressivement disparu, et est aujourd’hui remplacée par l’idée de la ? remise en question ? et celle du ? gain matériel ?. Certains ? anciens combattants ? n’essayent même plus de faire d’efforts. Ils sont remplis d’anxiété et sont même jusqu’à devenir opposés aux réformes… Tous ceux-ci ont les sympt?mes typiques de la transformation d’une entreprise.

  Par conséquent, les entreprises innovantes ont toujours été attachées à la construction et à l’expansion continue. A ce moment-là, les ressources et les possibilités étaient limitées et il était très difficile de faire des planifications à long terme. C’était essentiel de se concentrer sur l’opportunité réaliste du moment présent. Le guide de la valeur était l’opportunisme, ou même ? la doctrine du gain matériel ?. Les relations interpersonnelles se faisaient à l’aide de relations ? non-organisationnelles ? en raison de la grande incertitude de l’organisation. La confiance et la crédibilité héritées de toutes ses relations ? non-organisationnelles ? constituent une importante ressource d’une entreprise innovante.

  Dans cette nouvelle ère économique de la globalisation et de l’informatisation, avec ce système de surcapacité et de globalisation de la production, la magnitude qu’une entreprise consomme pour éliminer la concurrence et la taille de l’entreprise elle-même sont différentes par rapport à avant. L’entreprise vit une période de réforme allant d’une orientation d’opportunité vers une orientation de stratégie. L’entreprise doit vendre ses produits avant ses adversaires, sinon faire des produits que les autres ne font pas.

  L’innovation ne peut plus compter que sur le ? courage ? et la ? vigueur ? dentrepreneurs. Elle a besoin de la pensée systématique des entrepreneurs, ainsi que de leurs capacités dans le domaine de structure organisationnelle. Il faut procéder à la conception systématique et à l’efficacité de gestion sur la mission, la vision, les valeurs, le choix stratégique, les compétences essentielles et les politiques d’allocation des ressources etc.

  Au fur du changement de la base du développement, l’entreprise passe d’un statut de groupe à un statut d’organisation. La base des décisions n’est plus les intérêts à court terme, ni les intérêts de groupe, mais les normes de valeur et les intérêts à long terme pour une gestion durable.

  Par conséquent, l’entreprise a également besoin d’établir un système d’encouragement à long terme : comment développer notre culture d’innovation, comment faire de cette culture une culture du développement raisonnable et à long terme, comment faire pour que cette culture devienne la bannière de l’organisation, pour qu’elle devienne les traits du noyau de la culture de l’entreprise, et nous encourager continuellement à grandir et se développer.

  Comment établir une organisation, un système et une culture d’entreprise apte à notre stade de développement actuel. Rétablir la confiance de la relation organisationnelle gr?ce à un contrat de ? mécanisme d’abord, politique en avant ?, se baser sur cette méthode pour former et utiliser des gestionnaires professionnels.

  Pour la gestion des entreprises modernes, il faut tout d’abord définir la relation entre l’organisation et les gestionnaires à partir de la complexité des pratiques commerciales de l’entreprise. Il faut assurer la continuité et la stabilité de chaque décision de l’entreprise en mettant en place un système de gestion efficace et un bon mécanisme d’actionnement, afin de garantir un développement sain et continu de l’entreprise.

  J’ai toujours souligné que nous ne pouvons plus utiliser la méthode de ? gouvernance par les élites ?. Le changement de l’environnement extérieur et le développement de la taille de l’entreprise elle-même nous obligent à changer ce mode de gestion pour l’? Elite?. Ceci est également la raison pour laquelle j’ai toujours accentué l’introduction de meilleures pratiques internationales et l’utilisation vigoureuse d’organisations intermédiaires ces dernières années.

  Quelqu’un a une fois demandé à Peter Drucker, fondateur du management moderne : ? si vous deviez suggérer une de vos ?uvres aux lecteurs chinois, lequel de vos livres suggéreriez-vous ? ?. Peter Drucker a suggéré deux livres : Les Pratiques du Management , et Les Managers fructueux .

  Le livre Les Pratiques du Management clarifie les principes et les responsabilités du management, explore comment établir un système de gestion efficace. Nous pouvons trouver dans le livre, toutes les sources des pensées et des pratiques de la gestion moderne que nous connaissons tous, y compris le Management par les Objectifs, l’Evaluation du Marketing et de la Performance orientation Client, la Gestion de Carrière, la Gestion de la Décentralisation du Système de Division, la Culture d’une Entreprise, Autogestion d’Equipes, etc. Par contre, le livre Les Manager fructueux expose les problèmes de formation et d’éducation des gestionnaires, présente les gestionnaires comme étant la ressource la plus rare dans une Entreprise, et également la ressource qui s’amortit le plus vite et qui a besoin d’être souvent complétée et ajoutée.

  Il faut des années et beaucoup d’investissement pour établir une équipe de gestionnaires, mais il en faut bien peu pour la détruire complètement. L’entreprise atteindra ses objectifs dépendant de la bonne gestion ou de la mauvaise gestion des gestionnaires, et dépendant également de la fa?on dont nous gérons les gestionnaires.

  Drucker estime que, la norme pour déterminer qu’un système de gestion est efficace ou pas, repose sur le fait que l’influence de la caractéristique du gestionnaire en tant qu’individu est limitée au minimum ou pas.

  Comme préconisé par la philosophie chinoise de Huang Lao, le statut le plus élevé de la gestion est ? le meilleur des dirigeants : le peuple ne connaisse que sa présence ?. Cependant ? lorsque le succès est là, le peuple se félicite lui-même ?.

  Il est important pour la gestion d’une entreprise d’établir un système et des normes de base. J’ai déjà exposé ce sujet en détails l’année dernière le jour de l’anniversaire de la fondation de l’Entreprise dans Reparlons d’Organisation, de Système et de Culture .

  Le résultat final de notre travail est d’établir un mécanisme et un système de gestion efficace pour l’entreprise, afin que chaque décision de l’entreprise et la gestion sur la production dans l’entreprise ne changent pas lorsqu’un dirigeant change, et afin d’éviter le changement de méthode à chaque fois que nous changeons de dirigeant, et éviter ? le feu au fourneau de cuisine ?.

  Bien s?r, combien même un système est astucieux, si les employés et les gestionnaires ne possèdent pas l’éthique professionnelle et ne respectent pas les règles, le système serait vite effondré.

  Et combien même une organisation est efficace, sans l’appui de gestionnaires et d‘employés efficaces, l’efficacité de l’organisation ne pourrait être réalisé.

  En mettant en place une organisation fortement active, nous devons encore former beaucoup de bons gestionnaires. Les gestionnaires sont le facteur clé décidant de la culture de l’entreprise, et l’attitude des employés est le miroir de la capacité et de la structure de gestion.

  Le résultat du travail d’un employé dépend, en grande partie, de la méthode de gestion. Ceci est également une de mes premières intentions, que j’ai toujours accentuée ces dernières années, sur le fait que nous devons former des gestionnaires professionnels.

  L’objectif de l’organisation est de voir une personne ordinaire prendre une décision extraordinaire, obtenir un meilleur résultat que ce qu’il pensait réaliser, et mettre en valeur tous les points forts qu’ils possèdent.

  Nous ne gaspillons pas nos efforts : nous continuons à organiser toutes sortes de formations et organisons de fa?on systématique toutes sortes d’activités de formation. Nous recrutons des stagiaires pour venir apprendre dans l’entreprise. Il arrive que des docteurs diminuent de grade mais reste tout de même à leurs postes. Tout ceci dans le but d’avoir des personnes de talents utiles et des successeurs dans l’industrie chimique, et avoir un groupe de gestionnaires et d’employés hautement efficaces pour réaliser les objectifs de l’entreprise.

  Aujourd’hui, je souligne que la t?che primordiale est l’ajustement structurel. Nos gestionnaires ont d’avantage besoin de connaitre leur place et leur utilité dans l’organisation.

  La grandeur d’une entreprise ne dépend pas seulement du fait de savoir saisir son opportunité, mais également de ses choix et de ses disciplines délibérées. Notre règle de base constante est d’utiliser des personnes correctes pour réaliser des choses correctes.

  Dès aujourd’hui, ChemChina va se transformer, et démarrer avec intérêt dans l’activation de l’innovation, pour devenir une entreprise de qualité. ChemChina va se mettre au go?t du jour pour réaliser un ? 3+1 ?, allant vers une nouvelle science, un nouvel avenir. Nous devons aller un pas en avant, vendre nos produits avant nos rivaux, ou faire des produits que les autres ne font pas.

  Dans cet environnement de danger et de complexité, nous devons toujours peser les avantages et les inconvénients, et décider de fa?on systématique. Je dis souvent que si l’entreprise était comme cuire des légumes, il est préférable bien faire les choses au lieu de les faire à t?tons.

  Nos ingrédients sont limités, et l’opportunité perdue ne revient plus.

  Ne gaspillons pas nos efforts pour rien : nous devons prendre des mesures permettant des atouts concurrentiels basés sur la rentabilité d’envergure et l’effet de synergie de l’entreprise.

  Quatre-vingt-dix lis ne sont que la moitié d’un voyage de cent lis. ChemChina a un long chemin à couvrir et nous veillerons à marcher tous ensemble.

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